今年9月，快手超市正式进入浙江本地连锁超市多方优选，通过“店中店”模式完成线下首次亮相。这距离其在2024年10月推出自营电商业务仅仅过去了11个月，从线上直播带货转向线下场景渗透，快手的行动看似顺应了互联网平台“掘金线下”的热潮，实际上是电商行业排名第五的企业在增长上限之下的无奈选择。
在阿里、京东、美团于新零售赛道深耕多年之际，抖音、拼多多依靠内容以及低价策略占据了市场，而快手电商正面临着 GMV 增速腰斩的困境，承受着监管压力加剧的状况，且新业务尚未实现破局，处于这三重困境之中。此次与区域商超牵手，既是对于行业趋势的被动追随，更是一场关系到生存的战略突破。
一、线上流量见顶，线下成为增量主战场
1、电商行业竞争格局固化，后发者生存空间压缩
已在中国电商市场形成一种格局，这种格局是“阿里、京东、拼多多、抖音”四个方面展开激烈竞争并呈现出四强争霸态势，然而快手电商排名处在第五位置，并且它与前四强之间的差距还在持续拉大，大家达成了线上流量红利消退这一共识，出现了新情况，互联网用户规模增速下降且跌破了一定数值，获取客户的成本跟五年之前相比大幅上升，以往那种传统的“流量加低价”经营模式难以再继续维持现状 。
在这样的背景状况之下，头部的那些平台纷纷把目光投向了线下，美团推出了自营的折扣超市“快乐猴”，其单店的SKU数量超过了1500个，靠着以0.7元的矿泉水等这类有着极致低价的产品迅速地去抢占市场，阿里把盒马NB升级成了“超盒算NB”，其门店数量超过了350家，自有品牌的占比达到了60%，京东则主要主推5000平米级别的大店模式，依靠着物流所具备的优势来布局差异化的供给 。这些巨头们的线下布局，并非是那种毫无目的的盲目扩张行为。而是依据“线上流量已经达到顶峰、线下效率迎来革命”这样的行业判定。这场围绕着“省与效”所展开的战争，已经从手机屏幕这个范围，延伸到了社区街道这个地方。
2、即时零售崛起，线下场景价值重估
消费复苏的这个背景之下，即时零售变为了新的增长引擎，国家统计局给出的数据表明，在2025年10月的时候CPI同比与环比都是双双转正的，此时日常的食品价格出现了上涨情况，上升幅度为0.3%，然而美团以及京东到家这样的平台，它们的即时零售GMV增速是一直维持在50%以上的。
消费者针对“30分钟达”的那种即时需求，促使线下门店从仅仅只是单纯的销售终端开始升级成为“前置仓”，线上和线下的边界正渐渐变得模糊起来。比如说阿里“超盒算NB”就一边巩固线下门店，一边已经启动了线上配送服务，达成了“线下反哺线上”，这样一种“远场电商+近场零售”的融合生态，恰好是快手所欠缺的：由于受到运力以及供应链短板的限制，快手在即时零售赛道上几乎处于空白状态，此次入驻多方优选，从本质上来说是对近场消费场景的一种补课。
二、增长焦虑下的三重压力
1、核心业务增速腰斩，白牌模式风险爆发
曾缔造增长神话的快手电商，如今已然褪去那层光环。有数据明确显示，它的GMV增速，在2021年时高达78%，之后却是逐年持续下滑，到了2024年已然降至17%，而到了2025年上半年，增速更是进一步收窄到了12%，这一数据远远低于行业的平均水平。曾经支撑其早期实现增长的“白牌商品扩张模式”，当下正遭遇着前所未有的严峻危机：在2025年9月的时候，市场监管总局依据“虚假营销、假冒伪劣等违法违规行为屡禁不止”这样的理由，对快手的子公司成都快购展开立案调查，并且直接指出其电商业务存在“乱象多发”的重大问题。
白牌商品存在质量隐患以及合规风险，这不但会影响用户信任，还会致使平台治理成本居高不下。与之形成对照的是竞争对手，阿里、京东借助自有品牌构筑品质壁垒，拼多多对“百亿补贴”进行升级，将重点放在品牌商品上，快手在商品力方面的不足越发显著，尚未构建起自有品牌矩阵。
2、新业务难扛大旗，持续输血拖累盈利
快手为了摆脱处于增长方面的困境，把AI业务当作可以成为新增长曲线的关键，但实际情况却并不像所期望的那样令人满意。在2025年的第二季度，快手的可灵AI所获得的收入仅仅只有2.5亿元，在总营收里面所占的比重还不足1%，然而在同一时期，其研发开支却高达34亿元。虽然CFO金秉表明全年收入目标会实现翻倍，可是研发投入同样也会跟着翻倍，这就意味着AI业务依旧需要持续不断地“烧钱”。
战略焦虑因盈利能力薄弱而加剧，2024年快手电商毛利率远远低于京东以及阿里，在核心业务增长缺乏动力、新业务无法实现自我造血的双重压力状况下，线下零售成为快手为数不多的能够实现破局的选项，毕竟线下商超具备高频刚需的属性，这一属性既能够带来稳定的现金流，又能够与线上内容电商形成协同 。
3、组织动荡加剧，战略定力不足
快手所呈现出的焦虑态势，也通过其频繁开展的组织以及战略两方面的调整得以体现。自2024年开启之后，电商业务这一板块，已然经历了三次架构方面的重新组合，数位处于核心位置的高管选择离职，进而致使战略的执行缺失连贯性。
和阿里、京东多年来在深入耕耘线下领域方面存在差异，快手在此之前仅仅是借助流量给予本地商家支持，从来都没有真正去涉足线下场景的运营工作，缺少门店管理、供应链整合以及区域化运营的相关经验。在这样一种没有任何经验的背景状况下，快手并没有挑选自建品牌或者硬折扣赛道，而是采取退而求其次的方式选择和区域商超展开合作，从本质上来说这是对自身能力边界有着清醒认识，同时也是试错成本最低的一种选择。
三、线下布局的差异化逻辑
1、“店中店”模式：低风险试错的务实选择
快手跟多方优选展开合作，选用的是极为审慎的“店中店”模式，此模式并非直接去运营门店，而是凭借对方的线下销售渠道，依靠对方的仓储物流体系，借助对方的本地资源，来开展商品展示以及商品销售 。
“轻资产、低风险”属于这种模式的核心优势所在呢，一方面，多方优选身为浙江本土连锁，已构建起成熟的区域供应链以及用户基础；而且从2025年开始对标胖东来模式，着重于服务以及性价比，与快手自身的下沉市场基因极为契合；另一方面，快手不用去承担门店租金、人员管理等重资产方面的成本，能够把资源聚集于流量赋能以及商品筛选之上。
不过，短板也显著明晰：借助“店中店”模式，难以塑造达成统一的品牌认知理念形象，并且会受到合作方的门店数量的限制约束（多方进行优选时聚焦于浙江区域范围），所以难以实现快速地复制扩展延伸，从长远的角度来看，或许可能会对战略自主性产生影响作用。
2、供应链短板的权宜之计
源于供应链的线下零售核心竞争力重点所在，恰是快手的薄弱之处。阿里凭借超水准的“源头直供加上规模化采购”达成低价，京东依靠自有物流体系确保配送效率，而快手既不具备自有品牌情况，又欠缺仓储物流网络。同多方优选展开合作，能够在短期内填补供应链方面的不足——借助合作方的区域采购优势，快手超市不用从零开始构建供应链，仅需专注于高复购以及高性价比类商品的筛选，达成目标。
只不过从长远来看，这样一种呈现“依赖外部供应链”态势的模式是难以构建起壁垒的，一旦合作宣告终止，快手的线下业务就会陷入毫无生机的停滞状态，并且没办法像阿里、京东那般借助自有品牌来提升毛利，仅仅只能赚取流量所带来的佣金，盈利的空间被限制住了。
四、能否打破“老五”宿命？
1、短期挑战：巨头挤压与能力短板
快手线下布局面临三重现实挑战：
其一，巨头已然形成了先发优势，美团的“快乐猴”靠着自有品牌的SKU还有极致低价的策略，在折扣赛道构建起了认知，阿里的超盒算NB门店数量超过350家，数字化运营的经验十分丰富，京东通过大店模式形成了差异化，这些致使后发的快手很难实现突围。
其二，供应链存在欠缺，运营能力也不足，快手没有自有品牌矩阵，商品力很薄弱，线下门店运营方面经验缺失，库存管理经验缺失，区域化适配经验也缺失，这些可能致使“店中店”模式出现协同效率低下的状况。
再者而言，处在持续状态的是监管风险，线上业务的合规相关问题并未得到有效解决，要是线下商品质量管控方面出现了漏洞，那么就极有可能引发更为严重的信任危机。
2、长期机遇：下沉市场深耕与生态协同
虽说面临着诸多挑战，可并非全然没有希望，快手能够实现突围的希望之处就在于进行差异化的深度探究:其一，处在下沉状态的市场依旧存在着尚未被开垦的空间。当下阿里以及美团在线下所开展的布局尽管已经深入到下沉区域，然而在县域这个市场范围之中依旧有着空缺之处，快手能够凭借关于本地生活所具备的流量方面的优势，跟更多区域的商超展开合作，搭建起“区域连锁加上快手流量”这样一种联盟形式，躲开跟巨头之间的直接对抗。
一方面，能探寻“主播 + 门店”这种创新的模式。快手的头部主播辛巴，已经投入了 15 亿来自己建造仓储超市，并且计划在东北展开布局，他的“粉丝流量 + 供应链资源”这种模式，或许能够跟快手超市达成协同，举例来说，辛巴超市的商品能够入驻多方优选的门店，依靠快手平台的主播资源去进行推广，达成“平台 + 主播 + 线下”的生态联动。
3、行业启示：线下不是避风港，效率才是生命线
快手于线下展开的布局，映射出电商行业所经历的深层变革，线上流量的红利已然消耗殆尽，线下此时已不再是所谓的“补充渠道”了，而变成了名副其实的“核心战场”，然而线下并非是毫无风险的避风港，关键在于效率才是得以生存的根本之所在。
阿里巴巴、京东在线下所取得的成功，从本质上来说，是数字化能力以及供应链效率方面胜出的结果；而快手要是想要打破处于第五的这种既定命运，那么需要在三个层面实现突破：其一为加快自有品牌的建设进程，从而提升商品的竞争力以及毛利的空间；其二是构建起区域化的供应链网络，以此摆脱对于合作方的依赖状况；其三是把线上内容所具备的优势与线下场景进行深度的融合，进而形成一种具有独特性的“内容赋能零售”模式；要不然的话，单纯的“店中店”模式仅仅只能在短期内维持生存，是难以支撑起长期增长态势的。
写在最后
由多方优选接纳快手超市入驻呀，是电商这一行业里，“马太效应”愈演愈烈状况下的那种必然要作出的选择呢——在头部玩家已然达成线上线下融合之情形下呀，“老五”倘使不实现突围的话呀，那就只会面临被边缘化的这般命运啦。这一场线下的布局呢，既是快手针对增长方面焦虑所给出的回应呀，也是对自身能力边界展开探寻所得的成果呀。
短时间内，“店中店”模式能够助力快手以低风险的方式尝试涉足线下领域，于此过程中运用新线城市具备的优势来积攒经验；然而从长远角度去看，只有先补足供应链、自有品牌以及运营能力这三大方面存在的不足，才能够切实达成从“流量平台”转变为“零售生态”的转型目标。
如今，电商行业竞争迈入了“线上与线下”的全域时期，快手在线下的突围能不能成功，这不但要看它的战略执行能力怎样，更重要的还得看能不能在巨头的挤压之下寻找到差别化路径。而对快手来讲，这场关乎生存的战斗才刚刚启动。
